C. DeWitt "Dee" Brown, Jr. fue un hombre hecho a sà mismo, comenzó como un gran portador y aprendiz de albañil después de graduarse de la escuela secundaria y procedió a construir una de las compañÃas de mamposterÃa más grandes de los Estados Unidos con proyectos multimillonarios en todo el paÃs. Dee era duro de mente y pragmático, su corte de la tripulación de 1950 y los recordatorios de Texas Twang de una vida temprana cuando se esperaba un dÃa de trabajo por un dÃa de pago.
Un hombre de negocios práctico que entendÃa que las ganancias no estaban garantizadas, se lograban fácilmente ni eran perpetuas, lideró su empresa, Dee Brown Masonry, Inc. (DBM), ciclo tras ciclo de auges y caÃdas en el negocio de la construcción. Se expandió para explotar las oportunidades y se encogió para sobrevivir a la adversidad, pero siempre sobreviviendo, cumpliendo con las nóminas, obteniendo ganancias cuando podÃa y tomando prestado capital cuando no tenÃa otra opción.
Mi relación comercial con Dee comenzó con un pequeño trabajo de consultorÃa para ayudar a su colección de cuentas vencidas de un operador de casino en hoteles en bancarrota en Atlantic City. Si bien habÃamos sido amigos durante varios años, y anteriormente habÃamos trabajado juntos en varios proyectos benéficos y en iglesias, nuestras negociaciones de honorarios fueron extendidas y, a menudo, acaloradas.
Durante una de nuestras sesiones, en un ataque de frustración, exclamé: "Dee, estamos discutiendo sobre los cacahuetes en términos del valor que esperas obtener de mi trabajo. ¡Nuestra diferencia es menos de $ 10, 000 y está actuando como si fuera el último pickle en el bote! Sabes que si te pidiera $ 100, 000 y lo necesitara, me lo darÃas, sin preguntas. ¿Por qué estás haciendo esto tan difÃcil?
Sorprendido, Dee se echó hacia atrás en su silla, me miró a los ojos y dijo: "Eso es amistad y esto es un negocio. No tendré el dinero para dar a nadie si no hago las mejores ofertas ".
Finalmente lanzamos una moneda por la diferencia y perdÃ.
Durante los siguientes 20 años, Dee y yo tuvimos muchas ocasiones para hablar sobre negocios y las lecciones que habÃa aprendido durante su carrera como empresario y hombre de negocios exitoso. Su educación no provino de leer libros o asistir a seminarios, sino en el trabajo por ensayo y error. A lo largo de los años y durante nuestras muchas conversaciones, obtuve cinco consejos importantes de gestión empresarial que aprendió en el trabajo.
Si bien Dee delineó cuidadosamente entre las actividades comerciales y sociales, rara vez desaprovechó la oportunidad de ayudar a alguien cuando estaba en su poder hacerlo. Ya sea como mentor de un joven que espera iniciar su propio negocio o para ayudar a una compañÃa rival a resolver un problema de instalación complicado, la puerta de Dee siempre estaba abierta. Él no eligió a sus amigos en su capacidad de devolver favores, sino si necesitaban su ayuda.
"La vida es más que un negocio", solÃa decir. "Tener amigos cuando los necesitas significa ser un amigo cuando no los necesitas".
Ese principio ha sido inculcado en la cultura de DBM y continúa cosechando beneficios para la compañÃa a través de su base de clientes y proveedores, muchos de los cuales llegaron inicialmente a la compañÃa con un problema y se hicieron amigos.
Llevar a Hod es un trabajo fÃsicamente agotador y peligroso. Mover ladrillos, cemento mojado y mortero de una plataforma de entrega a un albañil requiere descargar y cargar ladrillos, mezclar mortero y subir y bajar andamios para entregar la carga a dos o tres albañiles en espera para que el trabajo no se interrumpa. Un transportador hod tÃpico mueve de dos a tres mil ladrillos individuales en un turno de ocho horas. El primer trabajo de Dee en la industria fue cuando tenÃa 16 años y trabajaba en trabajos de construcción en el norte de Texas.
A medida que la compañÃa creció y las ganancias aumentaron, con operaciones de costa a costa, Dee siempre recordó que su éxito dependÃa de los muchachos que continuaban transportando y colocando ladrillos dÃa tras dÃa, verano e invierno. Era un beneficiario de su trabajo y su sudor, y mostró su gratitud al escuchar sus problemas, quejas e ideas, e implementar sus sugerencias cuando tenÃan sentido financiero, una mayor seguridad o mejores condiciones de trabajo. Quizás lo más importante, cuando un cambio serÃa más costoso o crearÃa otros problemas, siempre buscó a la persona con la sugerencia original y explicó por qué la idea no se pudo implementar. Dee no sentÃa que fuera más inteligente que sus empleados; solo tenÃa información que no tenÃan.
En el negocio de la construcción, las ganancias de un solo trabajo podrÃan ser aniquiladas por un clima fuera de temporada, un accidente o entregas tardÃas por parte de los proveedores. Los proyectos principales incluyen colecciones de dibujos, explicaciones y especificaciones que rigen todos los aspectos de un trabajo de la A a la Z. El producto terminado de conformidad con las especificaciones es el producto entregado al cliente cuando se completa el trabajo.
"Es imposible saber todas las cosas que pueden salir mal", según Dee. "Aumentar el riesgo al no comprender los entregables equivale a dejar una ventana abierta en medio de una tormenta. Puede que no te empapes, pero ... "
Muchos gerentes, de acuerdo con Dee, están demasiado ansiosos por probarse a sà mismos, actuando antes de conocer los detalles de los requisitos del proyecto o las expectativas del cliente. En el mejor de los casos, desperdician energÃa y crean tensión innecesaria en el sitio de trabajo; en el peor, desperdician dinero y tiempo, teniendo que eliminar y rehacer el trabajo previamente completado. En el mundo de Dee, a un gerente se le permitió un error con respecto a las especificaciones; la segunda instancia, él o ella fue degradado o terminado.
La construcción de un edificio requiere la coordinación de una gran cantidad de piezas móviles: múltiples oficios de mano de obra, cientos de proveedores, calendarios alineados y entregas, mediciones precisas y montajes complicados. Este trabajo debe realizarse en un entorno de clima, regulaciones y tecnologÃa en constante cambio. Siempre se producen errores que, sin corregir, se encauzan en costos adicionales, plazos incumplidos e insatisfacción del comprador. Un buen constructor, como cualquier buen marino o gerente, constantemente monitorea su progreso y corrige continuamente el rumbo para llegar al destino deseado.
Las reuniones del equipo requeridas precedÃan a cada proyecto para discutir los detalles del trabajo particular: el resultado final, el cronograma, el sitio de trabajo, los roles y responsabilidades y los posibles problemas que pudieran surgir, asà como sus soluciones, para que cada miembro del equipo entendiera la parte jugaron en la conclusión exitosa del proyecto. Los capataces trabajaban todos los dÃas con sus equipos, estableciendo metas diarias, monitoreando el progreso y facilitando el trabajo. Cada capataz informó a un supervisor de DBM varias veces al dÃa, y los supervisores informaron a la sede central de la compañÃa cada mañana antes de que comenzara el trabajo y cada tarde cuando el trabajo estaba terminado. La información fluÃa hacia adelante y hacia atrás, hacia arriba y hacia abajo de la organización para garantizar que el trabajo avanzara de acuerdo con el plan.
Debido a que cada tarea o proyecto está sujeto a cálculos erróneos, falta de atención e incluso negligencia deliberada, el lema de Dee "no fue sorpresivo". CreÃa e insistÃa en un monitoreo y medición constantes para garantizar que sus proyectos de construcción avanzaran según lo planeado, solucionando problemas menores antes. podrÃan convertirse en desastres. La regla era la comunicación abierta, honesta y regular entre los miembros del equipo de arriba a abajo, y se reforzó con la cultura de la empresa. "Nunca castigué a nadie que planteara un problema; He despedido a muchos que intentaron esconder uno ".
Un hombre de profunda convicción religiosa, Dee nunca se consideró a sà mismo un hombre hecho a sà mismo o creÃa que su buena fortuna era el resultado de su inteligencia o trabajo duro solo. "He sido bendecido", solÃa decir, "con familiares, buenos amigos y mentores que me han ayudado en el camino". La fe de Dee y su convicción conservadora de que, si bien nadie tiene derecho a la riqueza, todos deberÃan tener la oportunidad de influir. su vida y la compañÃa que construyó. El papel de Dee era proporcionar oportunidades, pero el éxito de cada persona dependÃa de su voluntad de maximizar esa oportunidad a través del trabajo duro y la responsabilidad.
DBM es una compañÃa donde el éxito y la recompensa están inextricablemente entrelazados: cada empleado comparte el éxito a través de un salario superior al de la industria, promociones y bonificaciones frecuentes, beneficios superiores a la media y confirmación constante de su valor para la empresa. No hay "nosotros" y "ellos"; la contribución de todos al conjunto es reconocida y valorada. A cambio, sin embargo, se espera que cada empleado traiga lo mejor posible al trabajo, todos los dÃas, en cada proyecto. Cada persona comparte la responsabilidad con otros empleados de hacer más que su parte del trabajo necesario, incluido el CEO, los ejecutivos, el personal de la oficina, los albañiles y los transportistas. Su fórmula ha funcionado durante medio siglo: la rotación es prácticamente inexistente, la antigüedad promedio para la mayorÃa de los empleados supera los 10 años, y la administración superior ha estado en funcionamiento por más de 25 años.
En una era de robótica, comunicaciones instantáneas y revolución tecnológica, las empresas se forman, maduran y dejan de existir, y todo su ciclo de vida se completa en solo unas pocas décadas. Las teorÃas de gestión, las polÃticas revolucionarias de personal y las estrategias competitivas complicadas se popularizan por un tiempo antes de caer en desgracia, reemplazadas por el nuevo y más nuevo concepto de hacer negocios. A pesar de la extensa investigación, la constante innovación y el eterno retoque, el negocio en su esencia sigue siendo el mismo: brindar a los clientes lo que desean cuando lo desean a través de los esfuerzos coordinados del hombre y la máquina.
Dee Brown entendió el negocio y, siguiendo los principios aprendidos a lo largo de la vida, creó una empresa que ahora sirve a la segunda, tercera y cuarta generación de clientes, proveedores y empleados. Reconoció la oportunidad y la aprovechó con humildad, responsabilidad y esfuerzo.
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