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6 Responsabilidades y Deberes de un Director Financiero Moderno (CFO)


En las últimas dos décadas, el papel del director financiero moderno ha sido, y continúa siendo, redefinido. El advenimiento de la nueva tecnología que permite herramientas mejoradas de recopilación y análisis de datos, así como las demandas de la administración operativa de información confiable en tiempo real, ha extendido la responsabilidad del CFO a todos los aspectos de la empresa.

El comercio internacional y la supervisión regulatoria ampliada en bases de empleados y clientes culturalmente diversas complican las decisiones y aumentan el riesgo. Como resultado, la autoridad y las responsabilidades del CFO sobre las funciones tradicionales de finanzas, contabilidad y tesorería se han intensificado y ampliado para satisfacer una lista exhaustiva de partes interesadas internas, externas y reguladoras, muchas de las cuales tienen intereses en conflicto.

Del mismo modo que las empresas se han vuelto más complejas, difusas y están sujetas a riesgos mayores, muchos de los cuales no están identificados, la función de CFO se ha convertido en una posición de múltiples enfoques con requisitos sin precedentes de receptividad y precisión. Los contadores de frijoles de ayer están tan pasados ​​en una corporación pública moderna como el Modelo T de Ford en la carretera.

Las mejores prácticas del director financiero moderno

En un informe de 2013 escrito por la Asociación de Contadores Públicos Certificados (ACCA) y el Instituto de Contadores Administrativos (IMA), Jeff Thomson, presidente y CEO de IMA, detalló varios factores que han cambiado la función de CFO. Además de las obligaciones financieras tradicionales, se espera que los directores financieros modernos trabajen en colaboración con otros en toda la organización, integren directamente los procesos comerciales clave, estimulen el cambio y la transformación del negocio y sean asesores comerciales de confianza de los directores ejecutivos y los consejos de administración.

El informe identifica varias prioridades que tienen los directores financieros modernos que sus predecesores no tenían. Estas son la consecuencia del aumento de las regulaciones, la globalización, la industria y las transformaciones comerciales, los grupos de interés agresivos y la adopción de requisitos financieros y de informes operativos complicados. Si bien los deberes reales de un CFO varían según la industria, la dinámica de la compañía y los precedentes históricos, un CFO efectivo en el siglo XXI debe destacar en cada una de las siguientes prácticas.

1. Comunicaciones

Ya sea hablando con la junta directiva, entregando datos financieros a analistas de acciones, gerentes de inversiones y reguladores, o detallando las métricas de desempeño a colegas y empleados, la importancia de la información clara, nítida y relevante entregada en un formato comprensible no puede exagerarse. Saber qué decir, cuándo decirlo y cómo presentarlo se ha convertido en un componente crítico de la responsabilidad de un CFO.

Como Robert Hoglund, Director Financiero de Consolidated Edison, reconoce: "La comunicación es esencial en todos los aspectos del negocio ... en última instancia, tengo que persuadir a la gente de mi punto de vista." Mientras que los CEOs pueden exponer sobre temas tan nebulosos como misión, visión, objetivos, y cultura, se espera que los CFO traigan datos reales a la mesa, para poner la "carne en los huesos" a los reguladores de ojos desorbitados y a los ansiosos administradores de dinero.

Un informe de enero de 2013 de McKinsey & Company sugiere que hay cuatro modelos exitosos de directores financieros:

  • Experto financiero : los directores financieros con años de experiencia en las funciones financieras de las empresas y expertos en regulaciones financieras, contabilidad internacional y estructura de capital son especialmente adecuados para empresas o startups altamente descentralizadas.
  • Generalista: los directores financieros con experiencia fuera de las finanzas y dedicados en gran medida a las operaciones comerciales y la estrategia a menudo se preparan para un puesto de CEO.
  • Líder de rendimiento: los CFO que se especializan en transformaciones comerciales funcionan bien en compañías altamente diversificadas que necesitan comparar el desempeño en diferentes negocios, tener un crecimiento agresivo o metas de costos, o cuyos recursos limitados requieren una asignación cuidadosa.
  • Campeón de crecimiento: los directores financieros con experiencia en fusiones y adquisiciones y desinversiones, a menudo con experiencia en Wall Street y extensas redes personales, ahora representan el 25% de los nuevos empleados de CFO, según McKinsey.

Cualquiera que sea su estilo, los directores financieros deben destacar en todos los aspectos de las comunicaciones. La combinación de inversionistas activistas, nuevas leyes como la Ley Sarbanes-Oxley y la Ley Dodd Frank Wall Street de Reforma y Protección al Consumidor, y nuevas o ampliadas interpretaciones de las regulaciones por parte de agencias como la SEC han dificultado el trabajo del Director Financiero. Es poco probable que la presión se alivie en el corto o mediano plazo.

Según la SEC, desde 2009, los directores financieros de corporaciones públicas deben presentar información financiera a través del sistema de recopilación y recuperación de datos electrónicos (EDGAR) de la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. En un formato de datos interactivo utilizando el Lenguaje de informes comerciales extensibles (XBRL). La combinación de XBRL y EDGAR está destinada a facilitar la comprensión de los resultados y las condiciones financieras de la empresa. Se requieren los mismos datos y formatos para los sitios web de la compañía. Si bien la programación de computadoras, el desarrollo y mantenimiento de sitios web y el conocimiento del lenguaje de programación esotérico pueden parecer ajenos al ámbito del CFO, está claramente dentro del ámbito de qué, cómo y cuándo se presenta la información financiera.

2. Anticipación

En una entrevista con Ernst & Young en 2011, el director financiero de OfficeMax, Bruce Besanko, dijo: "Como director financiero, me encuentro en una posición única dentro de la organización, en el centro absoluto del universo. El único otro ejecutivo además de mí que tiene la misma presencia en el centro es el CEO ... y tengo una perspectiva única por estar en esa intersección ... y ver los números entrando todo el tiempo ".

El CFO moderno es similar al explorador de la frontera del siglo XVIII que guió trenes de carretas de colonos a las nuevas tierras de Occidente. Manteniendo siempre la vista en el suelo y los ojos en el horizonte, estos exploradores y sus contrapartes modernos deben constantemente sopesar preguntas importantes: ¿Qué está sucediendo? Qué significa eso? ¿Qué pasará después?

El estado de los CFO como "maestros de los números" les exige proporcionar una visión y una visión del CEO y la junta directiva. Andrew Campion, director financiero de Nike, describe su papel como socio de colaboración para ayudar a navegar el futuro desde una perspectiva de estrategia empresarial: "Como ejecutivo de finanzas, debe ser capaz de incorporar la intuición colectiva de la administración general, así como la suya propia. intuición, en cuanto a qué estrategias comerciales son más probables de cortar a partir de una perspectiva del consumidor ".

La perspectiva, lo que algunos llaman intuición, es cada vez más importante para el director financiero moderno, como lo es la voluntad de desafiar el pensamiento convencional cuando sea necesario. Beber el agua del baño no es una buena receta para proyectar con precisión el futuro. Los CFO necesitan entender no solo dónde ha estado el negocio, sino hacia dónde se dirige.

3. Estrategia de crecimiento sostenible

En años anteriores, el CFO ha actuado más a menudo como el anotador de puntos, el guardián de las obligaciones monetarias cuyo papel principal era proteger al negocio de la exuberancia excesiva y la asunción de riesgos. En los buenos tiempos, se esperaba que el CFO fuera la voz de la cautela y, cuando las fortunas flaqueaban, el disciplinario que aseguraba que los ejecutivos mantuvieran un estricto enfoque en la cuenta de resultados. No es sorprendente que los CFO tradicionalmente hayan tenido una mayor influencia en el control y recorte de costos que en el marketing y el crecimiento del negocio.

Con la competencia creciente de los rivales existentes y los nuevos participantes que buscan desintermediar los mercados establecidos desde hace mucho tiempo, los altos ejecutivos (así como los CFO) están de acuerdo en que lograr el crecimiento sostenible es el problema más apremiante que enfrentan las empresas en la actualidad. Una encuesta de McKinsey & Company 2013 informa que casi la mitad de los ejecutivos no CFO no están satisfechos con la eficacia de sus empresas en procesos que impulsan fusiones y adquisiciones, expansión en nuevos mercados y crecimiento orgánico (desarrollo de nuevos productos y expansión de productos y servicios adyacentes) . Estas son también áreas donde los que no son CFO creen que sus colegas de CFO podrían pasar su tiempo de la manera más efectiva.

El CFO moderno está rompiendo el paradigma establecido de la reducción de números para convertirse en un activo empresarial estratégico, y en el proceso está creando valor real en la empresa. La tendencia en las grandes compañías ha sido la transición del CFO a la posición número dos, suplantando al director de operaciones (COO) en algunos casos. Como consecuencia, muchos CFO actuales no tienen antecedentes financieros, lo que refleja su necesidad, y las necesidades de la administración, de una comprensión más amplia de la empresa que las cifras en sí mismas. Según Sanjay Uppal, CEO de StraitsBridge Advisors, el CFO en este nuevo rol es responsable del desarrollo y la administración de los elementos centrales del negocio, actuando como "vicepresidente ejecutivo" y miembro del directorio, y utilizando herramientas financieras para obtener una ventaja estratégica.

4. Integración comercial

Los ejecutivos de negocios, especialmente los CFO, con frecuencia se encuentran manejando metas empresariales incompatibles, incompatibles e incluso conflictivas. Esta falta de alineación -o desalineación- de los objetivos financieros y operativos produce invariablemente ineficiencia, alto costo y frustración. Junto con el CEO, el CFO tiene la visión más amplia de toda la organización en su conjunto y está mejor posicionada para garantizar que el plan estratégico, los presupuestos y los sistemas de información financiera estén completamente integrados en todos los aspectos de las operaciones comerciales.

El CFO tiene una posición única en la organización para identificar problemas cuando aparecen y trabajar con los oficiales de línea en toda la empresa para mejorar la eficiencia, la estandarización, la calidad y la agilidad operativa. Con un énfasis en los resultados a corto plazo, las empresas pueden concentrarse en la reducción de costos (por ejemplo, reducir el número de personal) y pasar por alto las oportunidades de crecimiento a largo plazo. La planificación empresarial integrada coordinada por el CFO puede garantizar que los resultados cumplan las expectativas con mínimas sorpresas.

En casos de fusiones, adquisiciones, desinversiones, reestructuración, tercerización y otras actividades de transformación, los directores financieros deben entregar proyecciones, procesos e informes financieros precisos y en tiempo real a las unidades de negocio. Esto es esencial para que los gerentes puedan maximizar la eficiencia mientras minimizan los conflictos organizacionales, la duplicación y el desperdicio.

Un CFO efectivo es crítico para una coordinación más estricta, comunicaciones significativas y una funcionalidad cruzada eficiente para todas las partes de una organización. Al mismo tiempo, muchas compañías esperan que sus CFOs sean catalizadores para el cambio, impulsando los resultados que pueden afectar el desempeño a largo plazo de la compañía. En otras palabras, serán cada vez más proactivos, en lugar de reactivos, a los eventos que les rodean.

El cambio siempre pone el estrés en un negocio. Los CFO deben ser flexibles ya que definen e implementan reglas y medidas incluso mientras continúan brindando otros servicios financieros en un modo de negocios normales.

5. Nuevas métricas

Según Karen Dela Torre, vicepresidente de Oracle Corporation, "la integración de la inteligencia empresarial y el análisis predictivo en los sistemas de transacción, combinados con un hardware que es 20 veces más poderoso que hace un año, permite que la función financiera genere grandes volúmenes de datos a niveles de granularidad que antes eran inalcanzables ". Los CFO modernos deben ser competentes en el análisis y las proyecciones de escenarios, así como en el análisis predictivo y las pruebas de estrés si quieren llevar a sus organizaciones al siguiente nivel de competencia global. Si bien la recopilación, verificación y manipulación de datos se ha vuelto menos costosa y está disponible para organizaciones de todos los tamaños, la necesidad de comprender los puntos de datos y proporcionar información significativa a la audiencia adecuada nunca ha sido mayor.

Nike Campion está de acuerdo con la Sra. Dela Torre, pero dice que la responsabilidad del CFO incluye no solo recopilar y analizar los datos, sino hacerlo comprensible y procesable: "Una de las cosas que las finanzas pueden hacer es tratar de hacer que lo complejo y algo esotérico sea más simple e intuitivo, para facilitar la toma de decisiones interfuncionales en torno a la inversión y la priorización. "Esta responsabilidad también requiere un conocimiento continuo de la tecnología cambiante y el equilibrio de las demandas conjuntas de seguridad y conveniencia.

Comprender los fundamentos subyacentes del negocio, incluida la compleja y cambiante dinámica entre clientes, competidores y procesos y cultura de la compañía, es esencial para que las organizaciones identifiquen posibles oportunidades de crecimiento, protejan los mercados existentes y mantengan una base financiera segura. El CFO que posee una comprensión práctica de los números y sus relaciones debe ser un asesor de negocios de confianza para el CEO y la junta, así como un conducto eficiente para el mundo exterior con respecto a la dirección y los resultados de la operación comercial.

6. Gestión de riesgos

Cada empresa enfrenta riesgos de algún tipo y magnitud, algunos de los cuales son manejables y algunos de los cuales pueden potencialmente destruir el negocio. El desastre es el resultado de no reconocer un riesgo, así como malinterpretar las consecuencias y tomar decisiones equivocadas en un esfuerzo por gestionar ese riesgo. El fracaso del mercado de seguridad hipotecaria, la posterior recesión económica y la lenta recuperación de los últimos años han sensibilizado a los CEO y juntas directivas ante las constantes incertidumbres que enfrentan todas las empresas, una razón por la cual las compañías Fortune 500 están asentadas en extraordinarias reservas de efectivo en este momento. .

También es la razón por la cual los directores financieros son cada vez más responsables de la gestión de riesgos en sus organizaciones. Kent Potter, ex director financiero de la compañía química multinacional LyondellBasell, es franco sobre la importancia del CFO y la gestión de riesgos: "La experiencia de cada empresa en los últimos tres años destaca un papel del CFO que necesita destacarse continuamente: la identificación de riesgos "

Karen Mikells, directora financiera de la compañía de servicios de seguridad ADT, explica que la gestión de riesgos encaja con la estrategia corporativa, así como con los controles financieros, ya que "parte de lo que está decidiendo es qué riesgos quiere tener y realmente quiere autogestionar versus qué riesgos que no desea poseer y desea descargarlos de alguna manera ".

Palabra final

El CFO de hoy debe ser un verdadero hombre o mujer renacentista, que posea las habilidades financieras básicas, así como experiencia operativa, experiencia estratégica y gestión de personas. Los CFO no pueden ser inhibidos por organigramas. Cada vez se necesitan más para trabajar a través de los límites inter e intraorganizacionales para informar, disciplinar y motivar a los gerentes, empleadores, clientes, proveedores y reguladores. La posición es igualmente exigente y abarcativa, pero puede ser excepcionalmente gratificante. La forma en que evolucionará el papel en el futuro es incierto, pero es más probable que se amplíe que se reduzca.

¿Cuáles considera que son las mejores prácticas más importantes para los CFO?


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