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Cómo ser un buen gerente - Características y características comunes


En la vida cotidiana, la mayoría de nosotros hemos tenido experiencia en "gestionar" a otros, ya sea organizando un evento de recaudación de fondos de la iglesia o dirigiendo un grupo de empleados. Simplemente definida, la gestión es el acto de coordinar a los demás para lograr un objetivo. El proceso implica la planificación, la asignación de tareas, el monitoreo, la retroalimentación y, cuando sea necesario, la corrección.

Hay una variedad de diferentes estilos de gestión, cada uno orientado hacia diferentes organizaciones y situaciones. Por ejemplo, la cultura del ejército basada en el comando y la disciplina puede ser esencial para el campo de batalla, pero en general no se transfiere a la cultura más relajada de una firma de abogados.

Su estilo de gestión

Como nuevo gerente o gerente que busca más responsabilidad, sería recomendable que observe a otros gerentes a su alrededor para aprender lo siguiente:

  1. Lo que la cultura espera y recompensa En algunas compañías, la cordialidad, la interacción social extensa y la alta moral de los empleados son valores importantes; en otros, cumplir las tareas dentro de las limitaciones de un cronograma o presupuesto es el criterio principal para el éxito.
  2. La efectividad de otros gerentes en los logros de los objetivos . A finales de la década de 1960, el "Principio de Peter" se convirtió en un concepto popular en la teoría de la gestión. El principio teorizó que las personas son promovidas hasta que ya no puedan realizar las tareas esperadas, que es donde permanecen hasta que dejan una organización. No todos los gerentes del mismo rango se consideran iguales. Debes asegurarte de emular al anterior en tu caminata hacia la cima.
  3. El estilo de los gerentes considerado ejemplar por la organización . Todos los gerentes tienen su estilo distintivo. Analice los métodos de aquellos gerentes que cumplen consistentemente sus metas, e identifique los métodos y características que se ajustan a su personalidad básica. Es muy poco probable que pueda adoptar un estilo opuesto a sus tendencias naturales, por lo que debe buscar habilidades que sean fácilmente transferibles.

Errores comunes de los gerentes

Puede adoptar el estilo preferido por su organización, sus mentores y otros gerentes exitosos, pero no tendrá éxito si no puede evitar las dificultades gerenciales más comunes:

1. Falta de indicaciones claras

Sin objetivos claros, es imposible trabajar hacia un objetivo. Un empleado cuyos objetivos no son explícitos es probable que se entretenga todo el día, logrando poca satisfacción personal y logrando incluso menos para la compañía. Los gerentes que no pueden comunicar claramente lo que se espera de sus subordinados no pueden supervisar a un equipo exitoso.

Asegúrese de incluir alguno o todos los siguientes componentes al asignar tareas a su personal:

  • Descripción del proyecto . ¿Qué trabajo se va a realizar? ¿Qué recursos están involucrados? ¿Cuál es el resultado esperado? Los gerentes que proporcionan detalles exhaustivos durante las asignaciones de trabajo tienen más probabilidades de lograr los resultados esperados.
  • Responsabilidades ¿Quién hace el trabajo? ¿Cómo se puede coordinar para minimizar la duplicación y los retrasos? Asigne tareas detalladas para evitar confusiones y maximizar la eficiencia.
  • Horarios . ¿Cuáles son los plazos de un proyecto o una tarea de trabajo? ¿Cuáles son los puntos de referencia que se lograrán? ¿Cuándo se espera que el trabajo se complete? La falta de un horario transmite una baja prioridad a los empleados.
  • Objetivos . ¿Cuál es el objetivo para el que estás trabajando? ¿Está claramente definido? ¿Específico? ¿Realista? ¿Tangible? Los objetivos vagos e indefinidos arrastran los proyectos y aumentan los costos porque nadie sabe cuándo se hace el trabajo.
  • Proceso . ¿Cómo se realiza el trabajo? ¿Qué actividades se requieren y en qué secuencia? ¿Se requiere entrenamiento? Los conflictos y la frustración pueden surgir cuando un subordinado completa una tarea de una manera inesperada por el gerente, incluso cuando se cumplen los objetivos de trabajo.

Los buenos gerentes aseguran que sus subordinados entienden las instrucciones a través de la repetición, la reformulación y la retroalimentación. Son cuidadosos con las palabras que usan, cómo dicen esas palabras y cómo usan el lenguaje corporal para reforzar su mensaje. Si los gerentes escuchan las palabras y observan la actitud tácita de sus subordinados, pueden asegurarse de que su mensaje haya sido aceptado.

2. Centrarse en intangibles, no mensurables

Como gerente, ¿cómo define un servicio al cliente superior? Términos como "bueno", "excelente", "superior" y "excelente" son una excelente copia publicitaria, pero son inútiles como objetivos para un gerente. No puedes administrar lo que no puedes medir. Traduzca cualquier objetivo vago en especificaciones concretas que puedan ser objetivamente observadas, calculadas y comparadas.

Por ejemplo, un gerente de una tienda minorista podría evaluar a un cajero por el número de clientes atendidos por turno, el número de transacciones anuladas requeridas o la precisión del saldo de efectivo al final de un turno. Un capataz puede juzgar a un soldador por el costo de los suministros consumidos durante un turno o la cantidad de tareas completadas, y un editor puede juzgar a un escritor por los plazos cumplidos o perdidos, la cantidad de palabras o artículos completados y las estadísticas de lectores.

3. Jugando el juego de la culpa

Desde que Adán culpó a Eva por su papel en el fiasco de la manzana, los humanos hemos tratado de asignar la responsabilidad del fracaso a los demás. Esta tendencia es particularmente pronunciada cuando la consecuencia del fracaso se considera significativa. Como el éxito o el incumplimiento de las metas y los plazos suelen ser los principales criterios para el avance, el "juego de la culpa" es un pasatiempo favorito en las empresas de todo el mundo.

Los errores y las consecuencias involuntarias son inevitables. A pesar de la considerable investigación, la cuidadosa atención al detalle y el esfuerzo extraordinario, como lo expresó el poeta Robert Burns, "los esquemas mejor establecidos de ratones y hombres a menudo se tuercen". Asignar culpa es la manera de evitar las duras tareas de análisis y corrección, y típicamente lleva a una moral deficiente, una tendencia organizacional a esconder malas noticias y la tendencia a arrojar subordinados bajo el autobús.

Los nuevos gerentes a menudo no aprecian que su futuro con una empresa está ligado al éxito de sus subordinados, no al trabajo que realizan por sí mismos. En realidad, su trabajo es el éxito o el fracaso de las personas que están debajo de ellos. Culpar a un subordinado por un fracaso nunca es una coartada efectiva. Asumir la responsabilidad y ofrecer resultados favorables son los únicos criterios por los que se juzga a los gerentes. Aquellos que culpan a los subordinados terminan destruyendo la cohesión del equipo, y eventualmente sus carreras se estancan o terminan con la organización.

4. Uso inapropiado de la ira

La ira es una emoción poderosa que puede conducir a la agresión y la destrucción cuando no se controla. Como consecuencia, muchos gerentes reprimen sus emociones bajo la impresión errónea de que la ira no es aceptable en el lugar de trabajo. Sin embargo, estudios como "The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling", de Arlie Hochschild, muestran que la ira puede ser una estrategia efectiva para fomentar la actividad y cambiar las actitudes de los demás. Las emociones son paradójicas: afectan tu comportamiento y tu comportamiento las afecta. Los buenos gerentes aprenden a controlar su comportamiento y utilizar sus emociones para mejorar la comunicación en el lugar de trabajo y para influir mejor en sus subordinados.

Expresar enojo de manera apropiada es similar a agregar un signo de exclamación a una oración. Eleva las apuestas, destaca los problemas y comunica qué acciones o resultados son deseables y cuáles inaceptables. La ira se convierte en un problema para los gerentes cuando no está dirigida, desviando la atención de las circunstancias o del incidente provocador, o cuando su reacción llega a la cima.

Por ejemplo, los nuevos gerentes a menudo se sienten frustrados y enojados cuando se pierden los objetivos del equipo. En lugar de identificar y abordar las causas subyacentes del fracaso, se vuelven petulantes y no comunicativos, castigan a todos en el equipo con mal humor y, lo peor de todo, dejan a los subordinados a descifrar la situación por sí mismos. Los gerentes deficientes pueden reaccionar de forma exagerada y atacar a los subordinados asignando incorrectamente deficiencias o motivos injustos o irrelevantes en la situación. Ninguna de las dos respuestas promueve el éxito de la organización o el equipo.

5. Familiaridad

A todo el mundo le gusta ser un buen tipo. Las amistades generalmente se desarrollan debido a intereses compartidos y experiencias comunes. Como consecuencia, el lugar de trabajo es el punto de partida para muchos de ellos. Tom Rath, autor de "Amigos vitales: la gente que no puede permitirse vivir sin ellos", afirma que aquellos de nosotros que tenemos un mejor amigo en el trabajo tenemos siete veces más probabilidades de participar en ese trabajo. Las encuestas de Gallup muestran de manera similar que las amistades cercanas en el trabajo aumentan la satisfacción de los empleados en casi un 50%.

Sin embargo, los buenos gerentes y líderes aprenden a definir los límites entre la amistad y el trabajo para que ambas partes conozcan las reglas. Los amigos aceptan las debilidades y las idiosincrasias de los demás sin juzgar o intentar cambiarse unos a otros; pero un gerente debe evaluar constantemente a los subordinados y cambiar su comportamiento si es necesario.

Es más importante que los empleados confíen y respeten a sus superiores que a ellos. Los subordinados necesitan saber qué líneas no se deben cruzar y comprender que, en el análisis final, la oficina es un lugar para el trabajo, no relaciones sociales.

6. Buenos modales

Los gerentes pueden olvidar que sus subordinados son personas de libre albedrío, en lugar de recursos intercambiables y no diferenciados. Los modales se reflejan en las cosas que decimos y hacemos para mostrar respeto y hacer que los demás se sientan más cómodos. Son empatía en la acción, una forma de decirle a otro: "Tú importas".

Durante la mayor parte del siglo pasado, los compañeros de trabajo fueron reconocidos por el Sr., la Sra. O la Srta. Honorífica junto con sus apellidos. Esta formalidad era un signo verbal de respeto y una señal a superiores y subordinados por igual de la naturaleza voluntaria de la relación superior / subordinada. Esos recordatorios culturales se han perdido en la ola de informalidad social durante los últimos 30 años.

El uso de "por favor" y "gracias" es especialmente importante en el entorno presurizado de los negocios modernos. Los gerentes deben recordar que la mayoría de los empleados tienen la opción de elegir dónde trabajan y el nivel de compromiso que aportan a sus trabajos. La necesidad de reconocimiento y reconocimiento es universal y un factor clave en la satisfacción laboral: las expresiones liberales y frecuentes de gratitud y respeto son parte integral de una buena gestión.

Palabra final

Evolucionar de un gerente a un líder suele ser un viaje continuo de errores, correcciones de curso y triunfos periódicos, aprendiendo en el camino qué funciona y qué no, qué es importante y qué no. Evitar estos errores comunes puede ayudar a acelerar su progreso a través de los rangos de gestión de su empresa y garantizar una productividad saludable de sus empleados y elogios de su organización.

¿Cómo evita cometer errores como gerente?


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