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Qué es Six Sigma (Lean) - Definición, Proceso y Metodología


Si consume regularmente noticias financieras o comentarios económicos, está acostumbrado a escuchar acerca de los multitudinarios desafíos comerciales que amenazan la seguridad laboral de los trabajadores y los resultados de los empleadores.

Algunos de estos desafíos, como la automatización del lugar de trabajo y ciertos aspectos de la globalización, son relativamente nuevos y se deben en gran medida al cambio tecnológico o político.

Otros han existido desde los albores de la empresa privada. Durante milenios, los fabricantes -primeras tiendas locales de pequeña escala que emplean trabajadores y artesanos calificados, y luego empresas más grandes con operaciones cada vez más vastas y sofisticadas- han desarrollado y perfeccionado estrategias tenaces para limitar el desperdicio, mejorar la eficiencia y estandarizar la calidad.

En las últimas décadas, han surgido dos doctrinas relacionadas pero distintas para abordar estos problemas: Six Sigma y Lean Six Sigma. Six Sigma se enfoca en la calidad estandarizada: reducción de la variación y menos defectos en los productos terminados a través de procesos de producción mejorados y un mejor diseño. Lean Six Sigma se enfoca en eliminar el desperdicio de fabricación y la ineficiencia mediante la racionalización del flujo de producción de principio a fin. Los líderes corporativos han adoptado con entusiasmo, aunque no de manera universal, estas doctrinas, facultando a sus equipos para alcanzar niveles de productividad y calidad que alguna vez se consideraron inalcanzables.

¿Qué es Six Sigma?

Definición y orígenes

Según General Electric, uno de los primeros adoptadores de Six Sigma, "Six Sigma es un proceso altamente disciplinado que nos ayuda a centrarnos en el desarrollo y la entrega de productos y servicios casi perfectos".

El nombre "Six Sigma" se refiere a la letra griega sigma, que se usa en las estadísticas para indicar la desviación de una media. El objetivo original de la doctrina era mejorar cualquier proceso al que se aplicara, de modo que los defectos surgirían en no más de 3.4 en 1 millón de oportunidades: una tasa de precisión del 99.99966% y una tasa de defectos por millón de oportunidades (DPMO) de 3.4.

En este caso, una "oportunidad" es cualquier posibilidad de seguir con precisión una especificación cuantitativa durante un proceso de producción, por ejemplo, para producir una pieza o componente de un producto más grande dentro de las tolerancias especificadas. Si la pieza queda fuera de las tolerancias requeridas, se pierde la oportunidad, la precisión del proceso de producción disminuye y el objetivo de Six Sigma se ve amenazado. Por lo tanto, como se concibió originalmente, Six Sigma proporcionó un margen extremadamente estrecho para el error de producción, llevando a sus practicantes a un estándar de casi perfección, a menudo denominado "Calidad Six Sigma".

El estándar original de Six Sigma generalmente se atribuye a Motorola, el gigante japonés de la electrónica, que estableció un estándar de precisión "six sigma" para todos sus procesos de producción a mediados de la década de 1980. Posteriormente, los líderes de Motorola desarrollaron una doctrina coherente en torno al objetivo básico de Six Sigma Quality, lo que permitió a la extensa empresa ahorrar $ 17 mil millones entre 1986 y 2004 (según la Universidad de Motorola).

A medida que se aclararon los beneficios del enfoque de Motorola, otros fabricantes importantes, incluidos GE, Honeywell y Ford, subieron al carro Six Sigma. Hoy en día, el uso de Six Sigma y Lean Six Sigma está muy extendido en el mundo de la fabricación, y es cada vez más común en las industrias de servicios (como TI y finanzas) también.

Aunque la tasa original de 3.4 DPMO sigue siendo el objetivo distintivo de la doctrina Six Sigma, las organizaciones establecen sus propios objetivos DPMO basados ​​en sus propias evaluaciones de lo que es prácticamente alcanzable y lo que sus clientes están dispuestos a tolerar. En muchos casos, estos objetivos son menos estrictos que la medida 3.4 DPMO original, aunque todos por definición mejoran el status quo.

Características Six Sigma

  • Control de proceso . Los profesionales de Six Sigma creen que el proceso de producción no deja espacio para lo intangible. En otras palabras, todo el trabajo puede reducirse a insumos que producen productos que contribuyen a, y añaden o restan valor de, el producto terminado. Estas entradas se pueden definir, cuantificar y controlar, y por lo tanto, mejorar. La relación entrada-salida se describe como y = f (x), donde x es la entrada e y es la salida.
  • Compromiso organizacional Six Sigma funciona mejor cuando todo el mundo compra. Las organizaciones que utilizan Six Sigma generalmente tienen entusiastas campeones de Six Sigma en la suite ejecutiva, expertos de Six Sigma en la gerencia de nivel medio y empleados de rango que están familiarizados con (y responsable de seguir) la doctrina. Las organizaciones más grandes suelen tener equipos o divisiones Six Sigma dedicados, responsables de coordinar la implementación de Six Sigma y responsabilizar a los empleados por su éxito.
  • Herramientas cualitativas y cuantitativas . Six Sigma se basa en una serie de herramientas cualitativas y cuantitativas, y no todas ellas se utilizan necesariamente en todos los proyectos Six Sigma. Las herramientas comunes en el conjunto de herramientas Six Sigma incluyen varios tipos de análisis estadísticos (como análisis de regresión y modelado lineal), análisis de costo-beneficio, análisis de causa raíz, mapeo de procesos y gráficos de Pareto.
  • Metodologías bien definidas . Los proyectos Six Sigma están guiados por metodologías claras y bien definidas que siguen pasos repetibles y pueden aplicarse a una amplia variedad de situaciones de producción.

Aunque estas características parecen algo genéricas (y tal vez incluso obvias), difieren de manera importante de las características y valores de las doctrinas previas de mejora del proceso. Por ejemplo, Six Sigma está totalmente basado en datos y resultados, sin dejar lugar a la intuición. Además, Six Sigma - hasta cierto punto no visto en doctrinas anteriores - enfatiza más enfáticamente los beneficios financieros (como la reducción de los costos de producción y una mayor rentabilidad) de la reducción de desechos y la mejora de la calidad. Además, Six Sigma depende en gran medida de los campeones de nivel directivo y ejecutivo, y no se considera eficaz en organizaciones cuyos líderes no son apasionados por su adopción.

Metodologías Six Sigma

La doctrina Six Sigma tiene dos metodologías centrales, cada una diseñada para diferentes situaciones. Ambos se inspiran en el ciclo Plan-Check-Do-Act (o Plan-Check-Study-Act) popularizado por W. Edwards Deming, un influyente teórico de control de calidad y consultor de gestión activo durante gran parte del siglo XX.

1. DMAIC
La metodología DMAIC se utiliza para mejorar los procesos comerciales existentes, en lugar de implementar otros completamente nuevos. Tiene cinco pasos o componentes clave:

  • D efine el proceso o sistema para el cual se buscan mejoras, las necesidades de aquellos para quienes existe el proceso (generalmente clientes que usan el producto o servicio terminado) y los objetivos del proyecto de mejora (generalmente una medida de calidad o ahorro de costos) .
  • Mida y recopile datos sobre todos los aspectos relevantes del proceso tal como existe actualmente ("tal cual").
  • A nalyze recopiló datos para determinar las relaciones de causa y efecto dentro del proceso o sistema tal como está y descubre las causas raíz de todos los factores relevantes que afectan el rendimiento del proceso.
  • Mejore el proceso y desarrolle un proceso de "estado futuro" utilizando los resultados del análisis de datos y las herramientas relevantes en el conjunto de herramientas Six Sigma, ejecutando experimentos y proyectos piloto según sea necesario para probar varios enfoques.
  • Controle el proceso mejorado de "estado futuro" utilizando sistemas de control (como el control estadístico de procesos) y la supervisión continua de todos los datos relevantes, con el objetivo final de identificar y prevenir los defectos antes de que sean evidentes para el usuario final.

2. DMADV / DFSS
La metodología DMADV o DFSS (Diseño para Six Sigma) se utiliza para diseñar y desarrollar nuevos productos o procesos comerciales. El objetivo es evitar fallas de diseño antes de que se conviertan en un proceso y aumenten el riesgo de defectos.

Al igual que DMAIC, DMADV tiene cinco pasos clave, algunos de los cuales se superponen con DMAIC:

  • Diseñar y elaborar objetivos de diseño coherentes con las necesidades del cliente (general y para productos específicos similares) y los objetivos de la empresa.
  • Mide las características, las capacidades, los parámetros del proceso de producción y los riesgos potenciales del nuevo producto o proceso.
  • A nalyze datos recopilados durante el paso "M" para desarrollar diseños alternativos de productos y procesos.
  • Diseñe la mejor configuración de producto o proceso en función de los resultados del análisis.
  • V erifique que el diseño es funcional, realice pruebas piloto para poner en juego el proceso de producción y ayude al eventual propietario del proceso con la implementación a gran escala.

Niveles de implementación y certificación Six Sigma

Aunque la doctrina Six Sigma no es difícil de comprender a un alto nivel, las herramientas que ayudan a su aplicación y el enfoque analítico para comprender sus resultados son complejas y no necesariamente intuitivas.

Dominar los principios Six Sigma requiere una gran cantidad de tiempo, incluso para los empleados más capaces. Además, Six Sigma requiere algo más que solo el servicio verbal de los trabajadores de administración y producción: exige una aceptación genuina e interorganizacional, lo que a su vez requiere un cambio cultural.

Roles de implementación y niveles de certificación
Las doctrinas Six Sigma describen varios roles distintos y niveles de certificación que se ajustan a su marco. Dependiendo de su tamaño y objetivos estratégicos, las organizaciones que optan por implementar Six Sigma usualmente aprovechan la mayoría o todos los siguientes:

  • Liderazgo ejecutivo . Los líderes ejecutivos de nivel C establecen la visión estratégica inicial para la implementación de Six Sigma, asignan roles a los subordinados y fomentan las condiciones culturales necesarias para la adopción. En la práctica, un ejecutivo (como el director de operaciones) a menudo "posee" la implementación Six Sigma, pero la adopción exitosa casi siempre requiere que la suite ejecutiva presente un frente de apoyo unido. Fundamentalmente, los ejecutivos ejercen presión sobre los empleados o departamentos que se muestran resistentes a la implementación de Six Sigma, que pueden incluir la finalización o la reasignación de empleados que impiden activamente su progreso.
  • Campeones . Los campeones supervisan y fomentan la adopción de Six Sigma en toda la organización. Aunque rara vez supervisan directamente proyectos Six Sigma individuales, dedican tiempo y energía adicionales a iniciativas específicas que se retrasan o no logran resultados. Los campeones suelen ser altos ejecutivos, como vicepresidentes de operaciones, que dependen directamente de los líderes de nivel C (si no tienen el nivel C) y tienen la autoridad para emitir directivas en varios equipos y divisiones.

Los practicantes subordinados Six Sigma existen en una jerarquía modelada según el sistema de cinturón de judo. Aunque no existe una certificación universal o estándar de calidad para estos niveles de banda, los que están en la parte superior de la jerarquía (cinturones negros y cinturones negros maestros) suelen tener años de experiencia en proyectos Six Sigma y una profunda comprensión de la teoría Six Sigma.

Muchas universidades y organizaciones independientes (como la Sociedad Americana de Calidad, o ASQ) ofrecen cursos de certificación que confieren legitimidad. Estos cursos a menudo requieren evidencia documentada (a través de una declaración jurada firmada) de participación en una cierta cantidad de proyectos Six Sigma o años dedicados al trabajo Six Sigma. A pesar de la falta de estandarización, las certificaciones Six Sigma son muy importantes, especialmente para los profesionales que planean abandonar sus empleadores actuales y deben demostrar su comprensión de los principios Six Sigma.

Los niveles comunes del cinturón Six Sigma son:

  • Maestro Black Belts . Los cinturones negros principales son empleados de nivel gerencial que dedican todo su tiempo a proyectos Six Sigma, ya sea actuando como consultores en proyectos individuales, asesorando a subordinados que supervisan directamente proyectos o llevando a cabo investigaciones y análisis para identificar posibles iniciativas Six Sigma. Los organismos certificadores de cinturón negro generalmente requieren que los candidatos tengan amplia experiencia en los niveles inferiores de la jerarquía Six Sigma. Por ejemplo, ASQ exige a los solicitantes de su curso principal de cinturón negro documentar al menos cinco años de experiencia en el cinturón negro o liderazgo de 10 proyectos discretos en el nivel del cinturón negro.
  • Cinturones negros . Los cinturones negros son empleados de nivel gerencial que dedican la mayor parte o la totalidad de su tiempo a proyectos Six Sigma, generalmente como líderes de proyectos. Por lo general, son los empleados más veteranos que participan en la ejecución directa de proyectos Six Sigma específicos. Para calificar para la certificación de cinturón negro, los candidatos deben tener una experiencia sustancial Six Sigma: ASQ requiere liderazgo de al menos dos proyectos Six Sigma documentados, por ejemplo.
  • Cinturones verdes . Los cinturones verdes son empleados de menor rango que tienen una sólida comprensión de los principios Six Sigma, y ​​con frecuencia se les asignan tareas discretas que contribuyen a la ejecución de proyectos Six Sigma, pero no dedican todo su tiempo al trabajo Six Sigma. Para calificar para la certificación, generalmente se requiere evidencia documentada de participación en proyectos Six Sigma.
  • Cinturones amarillos . Los cinturones amarillos son empleados de nivel inicial o inferior que tienen la "conciencia" Six Sigma, incluida la familiaridad básica con herramientas y métodos Six Sigma comunes. Son capaces de contribuir a proyectos Six Sigma, pero no se espera que resuelvan problemas de alto nivel.
  • Cinturones blancos . Los cinturones blancos tienen una comprensión básica de los conceptos Six Sigma, pero no se espera que participen en los proyectos Six Sigma. A menudo son miembros del personal de apoyo o empleados no de producción para quienes el principal beneficio del conocimiento de Six Sigma es la facilidad de comunicación con los profesionales Six Sigma de mayor rango.

Las organizaciones más grandes que adoptan Six Sigma a veces crean estructuras intraorganizacionales (divisiones o equipos) dedicadas por completo a dirigir la implementación Six Sigma, guiar los cambios culturales necesarios y gestionar iniciativas Six Sigma específicas. Aunque estas estructuras varían de un lugar a otro, generalmente son dirigidas por un campeón que informa a los ejecutivos sénior, y cuenta con cinturones negros maestros y cinturones negros.

Es posible que las organizaciones más pequeñas no puedan permitirse este nivel de separación y especialización. En cambio, pueden simplemente alentar a los empleados a alcanzar niveles progresivamente más altos de certificación Six Sigma; garantizar que el conocimiento de Six Sigma se distribuya de forma adecuada en toda la organización, especialmente entre los propietarios del proceso a nivel de gestión; y tener en cuenta las certificaciones de Six Sigma al promocionar, reasignar y despedir personal (por ejemplo, promoviendo a los empleados que toman la iniciativa para alcanzar niveles más altos de Six Sigma o demuestran una aptitud excepcional con la doctrina).

¿Qué es Lean Six Sigma?

Definición y orígenes

Lean Six Sigma (LSS) es una doctrina más nueva que combina ciertos principios de Six Sigma y Lean Manufacturing / Lean Enterprise (o, simplemente, "Lean"), una doctrina de eficiencia de proceso desarrollada por primera vez por Toyota. Aunque originalmente fue diseñado para ser utilizado por los fabricantes, Lean es cada vez más popular entre las compañías de tecnología y los proveedores de servicios.

No está claro exactamente cuándo y dónde surgió Lean Six Sigma por primera vez, pero el libro de Legh Six Sigma de Michael L. George de 2002: Combinar la calidad Six Sigma con Lean Production Speed ​​se le atribuye la primera articulación integral del enfoque. Lean Six Sigma ganó fuerza rápidamente entre los ejecutivos obsesionados por la productividad, particularmente después de la carnicería de la crisis financiera de 2008 y la posterior recesión. En muchas industrias, su popularidad ha eclipsado a Six Sigma.

LSS utiliza el marco DMAIC para lograr un objetivo básico: eliminar los residuos de los procesos comerciales. Según GoLeanSixSigma.com, una consultora en línea y desarrolladora de cursos, LSS define "desperdicio" como "cualquier paso o acción en un proceso que no es necesario para completar un proceso exitosamente". Los proyectos LSS están diseñados para eliminar insumos derrochadores hasta el único las entradas que permanecen son aquellas que son absolutamente necesarias para el proceso relevante.

Tipos de residuos

LSS identifica ocho tipos diferentes de residuos, a veces denominados "muda", una palabra japonesa que se traduce como "inutilidad". Se ingresó en el léxico comercial inglés a través del Sistema de producción Toyota, lo que dio origen a la doctrina de fabricación ajustada más amplia. .

Los practicantes de LSS a veces usan acrónimos, como DOWNTIME, para mantener los ocho tipos en línea:

  • D efectos definidos por la doctrina Six Sigma original, que requieren recursos (tiempo, mano de obra, dinero) para corregir
  • O verproducción - producir a una cantidad o tasa más alta que la demanda del cliente, la capacidad de distribución u otros factores que dictan
  • Esperando que los primeros pasos en el proceso terminen, creando holgura en el sistema y reduciendo la eficiencia general
  • N talento no utilizado: empleados que no se han involucrado completamente en el proceso debido a un exceso de oferta de mano de obra, o simplemente no se han utilizado de manera acorde con sus habilidades.
  • Transportación: movimiento innecesario de bienes o información entre distintas ubicaciones geográficas, lo que implica pérdida de tiempo, combustible, mano de obra y otros recursos
  • I nventory sentado inactivo, ocupando un espacio valioso o perdiendo valor debido al paso del tiempo
  • M otión: cualquier movimiento innecesario en el espacio de producción, ya sea debido a una organización deficiente, diseño de espacio de trabajo deficiente u otros factores
  • Procesamiento E xtra: cualquier paso o actividad que no sea esencial para el producto o servicio terminado, y cuya eliminación no cambie significativamente el producto o servicio final.

Al igual que Six Sigma, Lean Six Sigma utiliza la jerarquía del cinturón de judo. Sin embargo, alcanzar cierto nivel de cinturón en una doctrina no confiere un dominio comparable de otra doctrina: un cinturón negro Six Sigma no puede pretender ser un cinturón negro Lean Six Sigma, ni viceversa. Del mismo modo, los cursos paralelos de certificación y los organismos certificadores, como el Instituto Lean Six Sigma, atienden a profesionales de LSS.

Palabra final

Six Sigma y Lean Six Sigma han ganado tremenda tracción desde su introducción. Ellos, junto con otras metodologías de eficiencia de procesos, a menudo se enmarcan como cosas con las que los líderes empresariales deben "incorporarse": una vez adoptados, se integran completamente en el negocio como componentes orgánicos no negociables.

Sin embargo, como cualquier aspecto de la cultura empresarial, Six Sigma y Lean Six Sigma no son necesariamente estáticos. Después de la adopción, las empresas pueden y cambian sus relaciones con estas metodologías. Por ejemplo, de acuerdo con Rochester Democrat & Chronicle, Xerox anunció en 2014 que disolvería su equipo dedicado de Lean Six Sigma, eliminando aproximadamente una docena de trabajos.

Un portavoz enmarcó la decisión como una victoria para la cultura Lean Six Sigma en Xerox, señalando que el programa había producido 2, 500 cinturones verdes en el transcurso de una década, y enfatizó que "Lean Six Sigma está vivo y bien en Xerox". Pero, sin una cohorte interna de campeones de Lean Six Sigma, es muy fácil imaginar la cultura que ayudaron a crear en Xerox erosionando en los años venideros.

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